La storia delle IR

La storia delle IR2020-05-13T07:35:00+00:00

Alfa Engineering

A partire dalla crisi dei subprime, iniziata negli Stati Uniti nel 2006 e approdata sui nostri lidi due anni più tardi, l’impresa manufatturiera italiana – tranne rare eccezioni – ha attraversato una decade problematica. Da una parte la perdita di produttività/fatturato e il difficile reinsediamento lungo le principali rotte di un mercato ormai proteso verso i paesi emergenti; dall’altra il calo delle esportazioni che ha aperto la strada alla crisi dei distretti produttivi che avevano costituito l’ossatura della manifattura italiana.

Se focalizziamo l’attenzione sulla situazione emiliana e in particolare sul distretto modenese, già nel 2009 si osservavano rispetto all’anno precedente le seguenti tendenze: -21,1% in produzione, -19,6% sul fatturato, -14,4% di ordini, -25,2% di export e un decisivo calo di 2,7 miliardi di euro sulle vendite all’estero. Con l’eccezione del biomedicale che generava maggiori profitti, il settore più colpito dalla recessione era la ceramica, settore di punta fino all’anno precedente (Commissione consigliare speciale per il monitoraggio della crisi economica, Comune di Modena, giugno 2010).

Quello stesso report segnalava una diminuzione del 10% nelle imprese attive del manifatturiero, il triplicare dei fallimenti, un +38% circa dei pignoramenti immobiliari e un +23% di quelli mobiliari, con un drastico calo per produzione di marchi (-9%) e brevetti (-4%).

«Qualcosa scricchiola pesantemente», titolava quel report in una delle sue pagine. Disamina realista, perché il quadro recessivo influenzava anche le sofferenze finanziarie delle imprese alla ricerca di nuove linee di credito. Per non parlare del problema occupazionale, con il blocco sfiorato delle assunzioni, i tassi di disoccupazione in rialzo e la conseguente esplosione della Cassa Integrazione.

Una strada utilizzata per uscire dalla crisi si è rivelata la trasformazione da impresa in cooperativa, attraverso lo strumento della legge Marcora n. 49/1985, tuttora in vigore. Tale provvedimento mira a garantire il credito necessario per far ripartire la produzione e allo stesso tempo salvaguardare i livelli occupazionali. Di seguito descriveremo due casi emiliani di imprese che attraverso il Workers BuyOut, il riacquisto della società da parte degli stessi lavoratori, sono ripartite nella produzione con discreti risultati.

Il caso Alfa Engineering

Allontanandoci da Soliera, pochi chilometri ci separano dalla zona industriale di Modena, in via Mozart, dove ha sede l’Alfa Engineering (AE), cooperativa che produce giunti monolitici nel settore Oil & Gas. Zona industriale per modo di dire, perché non lontano dal piazzale un insieme intricato di case a schiera segnalano la presenza di residenti.

Alfa Engineering è un caso di Wbo in cui è la proprietà stessa dell’azienda, in un primo momento, a propendere per la trasformazione in società cooperativa. L’impresa arriva a quella criticità per investimenti che poco avevano a che fare col core business aziendale, tra cui si segnalano l’onerosissima sede in locale prestigioso e lo sperpero della globale presenza di Alfa Engineering sul mercato a partire da miopi investimenti nel paese di provenienza della proprietà, l’Etiopia. L’azienda crolla nel 2008, in piena crisi internazionale.

I consulenti della proprietà trovano una sponda nella Marcora, partendo da un consistente portafoglio di clienti e ordini inevasi per un ammontare di 2.000.000 di euro. Ripartire evadendo questi ordini non è semplice, perché occorre procurarsi la materia prima per dare il via alla produzione; per l’appunto AE si trova in sofferenza finanziaria e deve far fronte da subito a dilazionamenti del debito complessivo.

Il progetto viene presentato e approvato da Legacoop, Coopfond e Fondo CFI; viene costituito il capitale iniziale con cassa integrazione e mobilità e attraverso l’aiuto economico delle finanziarie. In realtà CFI entrerà solo quando avverrà l’effettivo cambio di reggenza con l’abbandono definitivo della vecchia proprietà.

Se il Wbo viene subito intravisto come strada percorribile dal punto di vista della proprietà aziendale, non è così per il sindacato, che in modo simile al caso Italstick provvede alla contrattazione delle buonuscite e, pur non osteggiando il progetto, non “invoglia” i lavoratori a intraprendere il rischio. La crisi aziendale porta apprensione e ansia fra i lavoratori, e da parte di alcuni non vi è la forza di prendersi una responsabilità così grande. Come ci racconta Loredana La Rosa, non vi era stata tra i lavoratori la percezione di un crollo imminente dell’azienda, anche per l’atteggiamento tenuto dal titolare, tendente alla sottovalutazione. Ma chi aveva sott’occhio i libri contabili si rendeva perfettamente conto che la situazione stava sfuggendo di mano e che, a fronte di quelle cifre preoccupanti, la chance di essere rilevati da una multinazionale più grande si affievolivano.

Solo 9 dei 22 dipendenti accettano di aderire al progetto di wbo, che parte ufficialmente nel 2010. L’acquisizione del ramo d’azienda parte con competenze da ricostruire, impianto commerciale da rimettere in sesto, riacquisizione dalla curatela fallimentare dei macchinari, formazione di nuovi profili a carico di ingegneri della vecchia gestione: la macchina della nuova cooperativa si mette in moto da subito. Si affida ai bandi regionali per la formazione, col tempo assume nuove figure più giovani d’età scommettendo su strategie di lungo termine.

Le assemblee vengono convocate almeno una volta l’anno per l’elezione delle cariche amministrative e dei sindaci; tra i soci, oltre ai dipendenti, compaiono anche i due sottoscrittori – Cfi e Coopfond – che hanno partecipato al finanziamento del capitale iniziale. Il Cda è composto dalla stessa Loredana La Rosa (che ha il background più ricco di conoscenze sull’andamento storico di AE e per questo motivo, nell’estate scorsa, è stata riconfermata per ulteriori tre anni alla presidenza), Cataldo Ruppi (che si occupa dei reparti produzione e ufficio tecnico) e un terzo consigliere anch’esso affidato alla produzione.

Il profilo internazionale di AE è un altro decisivo fattore per la ripresa. Il mercato di riferimento è concentrato in Medio Oriente e Russia, e prevede la partecipazione di AE al megaprogetto Turkstream che collega Russia a Turchia. Anche Stati Uniti e Cina sono attori in campo in quelle zone, generando molto lavoro ma anche una forte dipendenza da un quadro geopolitico a rischio di fluttuazioni. Un calo improvviso del prezzo del petrolio rallenta tutti i processi di compravendita; in modo analogo agiscono le sanzioni a Iran e Russia che, oltre a diminuire il livello di spesa necessario per investimenti, escludono varie linee di credito come quelle americane. Siamo in presenza di mercati in crescita per l’allargamento del numero di attori coinvolti, ma anche strutturalmente instabili e quindi da monitorare da parte della cooperativa (che comunque ha trovato un canale preferenziale per “evitare” rapporti diretti con le multinazionali di quei paesi). Nel caso dei rapporti commerciali con la Russia, la cooperativa risulta iscritta alle vendor list, che identificano le società partecipanti alle gare per subappalti che riguardano tubi e giunti. I contractor EPC prelevano da queste liste le società cui affideranno parte della fornitura, poi venderanno a Russia e Turchia. Occorre dunque avere una buona quotazione e cercare di mantenerla nel tempo. Questa è la sfida commerciale di AE.

Con la nuova reggenza ci soffermiamo a parlare dei caratteri che assume la comunicazione all’interno della cooperativa: la prassi è indire assemblee mensili per seguire l’evoluzione delle situazioni delicate, affrontando le eventuali diffidenze, ascoltando pareri critici.

Talvolta il Cda si assume il peso di scelte tanto drastiche quanto illuminate, come quella di eliminare il reparto verniciatura: reparto presente in un capannone separato con contratto d’affitto in scadenza, luogo ad alto rischio infortuni e sottoutilizzato. I due addetti si licenziano per andare a lavorare altrove. L’inutilità di un’ulteriore assunzione ‒ ipotesi vagliata in un primo periodo ‒ unita ai costi elevati per far fronte alla sicurezza, portano alla decisione di privarsi di questo settore e di affidarlo in outsourcing a un partner di fiducia presso il quale possono monitorare tutto il processo di verniciatura. AE ne ottiene un miglioramento in qualità e il calo dei costi di sicurezza.

Il 2017 si è chiuso con un calo del fatturato, a fronte però di un aumento dei margini sui singoli progetti, con un netto calo dei costi. Gli interventi sui metodi di lavorazione concorrono a determinare questi piccoli ma significativi progressi, che confermano un trend decisamente lontano dal mito che associa alti fatturati ad alti guadagni.

Dal punto di vista dell’approccio umano-psicologico alla new coop, Ruppi sottolinea che dirigere quel gruppo significa cercare il maggior livello di comprensione possibile tra le parti, «sentire» l’atmosfera, «essere un ottimo psicologo di te stesso e degli altri». Un processo democratico in cui contano anche gli stimoli a dare il massimo per il progetto, perché in una situazione di questo tipo «esistono risorse che danno il 150-170% delle proprie possibilità, sono imprescindibili per mandare avanti la cooperativa, vanno salvaguardati».

Negli anni AE ha acconsentito l’ingresso di nuove risorse attestandosi sugli attuali 12 dipendenti/soci oltre ai 3 elementi in Cda.

ALFA ENGINEERING

Cooperativa Bolfra SCRL

La Coop-Bolfra Scrl è una falegnameria di Castelfiorentino in Val d’Elsa, nel cuore del distretto della falegnameria toscana di Firenze.
Oltre a ereditare e tramandare il meglio della tradizione artigiana toscana specializzata nella falegnameria, la Coop-Bolfra Scrl rappresenta anche una storia italiana di riscatto, orgoglio professionale e intraprendenza. L’impresa è stata rilevata da una decina circa di lavoratori in mobilità a seguito dell’avvenuto fallimento dell’omonima azienda leader nel settore della produzione di infissi in legno a livello nazionale, sopraggiunto dopo trent’anni di attività.
Prima della crisi la falegnameria era composta da più di 50 dipendenti ed era strutturata su due divisioni: 1) la produzione di persiane in legno di cui negli anni era riuscita a raggiungere una produzione standard fino a 250 pezzi al giorno e 2) la produzione di profili sia per la cornice da quadro, sia per la falegnameria.
Il crollo del mercato edilizio, però, ridusse drasticamente la domanda di persiane su cui la falegnameria si era specializzata.
Rispetto alla produzione dei profili, la produzione delle persiane garantiva una marginalità ben più ampia e negli anni aveva consentito all’azienda di estendersi al di là del casolare di campagna in cui era nata, dapprima in un capannone di medie dimensioni e, poi, nello stabilimento attuale, che copre un’area di quasi 3000 metri quadrati. Il crollo della domanda di infissi fù oltremodo deleterio per la pur laboriosa società, tanto che dopo anni di sofferenza la proprietà fu costretta ad avviare le procedure fallimentari.
A differenza di molti lavoratori nella stessa situazione, i dipendenti della Bolfra vennero a conoscenza della possibilità di investire i soldi della loro mobilità per creare una cooperativa e usufruire del finanziamento statale del Fondo di credito alla Cooperazione (Foncooper) garantito dalla legge Marcora del 1985.
All’inizio prevaleva sicuramente lo scetticismo e nessuno se la sentì di imbarcarsi in questa impresa collettiva. Fù la solitudine della disoccupazione a convincerli del contrario: i silenzi e il disinteresse seguiti all’invio di curriculum li indusse a riconsiderare l’ipotesi che avevano inizialmente scartato.
Dei 35 dipendenti rimasti senza lavoro, nel 2013 otto ex colleghi grazie anche all’intermediazione di Legacoop Firenze, decisero di costituire la Coop Bolfra S.c.r.l. usufruendo dell’opportunità offerta dalla legge Marcora, che consente ai dipendenti di un’azienda che ha cessato l’attività di contare subito sul totale anticipo della mobilità da utilizzare per costituire il capitale sociale e dar vita a una Cooperativa; eludendo così il difficile scoglio di un eventuale finanziamento da parte dei locali Istituti Bancari che pur apprezzando la storia e le maestranze dell’azienda non valutavano positivamente il settore legno nella Valdelsa Fiorentina.
Le difficoltà, tuttavia, non si volatilizzarono per magia dopo aver trasformato in Cooperativa un’ex azienda ormai fallita. Oltre ai ritardi dell’erogazione dell’anticipo da parte dello Stato, i soci dovettero affrontare da subito le difficoltà finanziarie dovute alla carenza di informazioni esaustive: l’INPS trattenne dal finanziamento le ritenute fiscali dei 5 soci che si unirono ai 3 fondatori appena un mese dopo l’istituzione della cooperativa (agli otto lavoratori nessuno aveva detto che l’anticipo dello Stato era da calcolare al lordo delle trattenute solo per i soci fondatori, non per quelli aggiuntisi in seguito). Dato il fallimento della precedente gestione, il fornitore di energia chiese un acconto insostenibile per le neonate casse della cooperativa, i cui soci furono costretti a lavorare presso i locali di un altro stabilimento, prima di trovare un accordo con un altro fornitore. Dopo gli iniziali entusiasmi anche in termini di risultati ha cominciato a farsi sentire l’assenza di competenze sul piano commerciale, non tanto per l’ormai assodato mercato dei profili in genere quanto su le nuove idee che si prospettavano all’orizzonte tipo accessori per l’arredo, bungalow e verande per campeggi ed infine produzione di pareti “platform-frame” per la bioedilizia.
L’enorme esperienza e competenza tecnica che i soci potevano mettere in campo su queste nuove produzioni non trovava riscontro sull’organizzazione e sul commerciale, fino a quando di comune accordo con il mondo cooperativo hanno deciso di dotarsi di un direttore di provata esperienza per meglio affrontare le sfide future.
A tale scopo la Coop-Bolfra Scrl ha deciso di dotarsi di un brand “ Nemus “ è diventato un punto di riferimento per falegnami, mobilifici, rivendite legnami, architetti, progettisti e arredatori per la fornitura di semilavorati, cornici grezze, rivestimenti, pavimenti in legno e pareti preassemblate per la bioedilizia.
Spesso i soci della cooperativa non riescono a ritrovarsi settimanalmente ed a discutere il prossimo futuro della falegnameria, ma fortunatamente è perché la domanda abbonda.

COOP BOLFRA

Cooperativa Italiana Pavimenti

Tra le storie di recupero d’impresa italiane, quella della Cooperativa Italiana Pavimenti (CIP) si presta a essere raccontata come un romanzo. Quando un gruppo di ex dipendenti decide di salvare l’azienda in cui lavorava comprandosela e acquisendone la proprietà, c’è sempre quella dose di epica adatta alla narrazione. Ma nel caso della CIP gli itinerari, gli imprevisti e le beffe della vita hanno definito una trama dolce e amarissima al tempo stesso.

L’Intec era un’azienda che produceva sistemi di pavimentazione sopraelevata dal 1992 a Sommariva Bosco, in provincia di Cuneo. Dallo stabilimento uscivano dei pannelli dotati di una struttura sottostante a “piedini” che permette di avere dei pavimenti con spazio sufficiente a far passare cavi, impiantistica di vario tipo o, nel caso, flussi di acqua. Li usano tanto le banche nei loro uffici, gli ospedali e le mense; nelle abitazioni private sono adatti per le terrazze e i giardini.

È un buon settore ma la crisi del 2008 e il conseguente impatto sull’edilizia hanno fatto crollare la richiesta. Alla Intec dove lavorava un centinaio di persone tra commerciali, amministrativi e operai, hanno provato a produrre anche sotto costo per non perdere quote di mercato, ma la situazione non è migliorata. La scarsa liquidità e gli insoluti con alcuni fornitori, complici alcuni investimenti forse troppo avventati e un’amministrazione non proprio impeccabile, hanno presentato il conto.

Con il 2012 la situazione per lo stabilimento di Sommariva Bosco inizia a farsi insostenibile e per lunghi mesi si protrae l’agonia: ad aprile del 2013 viene dichiarato il fallimento.

Nel frattempo la trentina di addetti alle due linee produttive, con il sostegno del liquidatore Andrea Grazzini, si attiva per cercare una soluzione. Uno di loro, Bernardo “Dino” Saglietto, è il più attivo del gruppo e da subito diventa il riferimento per gli altri. Verrebbe da scrivere che Dino è il leader, non fosse che quella parola, pronunciata in una piccola fabbrica immersa nella campagna cuneese, stona. A supportare e consigliare Dino c’è Ornella Catalano, sua moglie. Dopo un colloquio con il suo commercialista, è lei ad andare dai “ragazzi” a lanciare l’idea: “perché non fate una cooperativa?”.

È tutto velocissimo, la casa di Saglietto diventa il luogo di lunghe riunioni. C’è paura per il futuro, in molti non se la sentono di rischiare e fondare una cooperativa. «Ci sarà il lavoro per noi?», si chiedono in quei giorni di apprensione. Ornella e il marito fanno parecchi incontri, prima in Confindustria a Cuneo e poi alla Confcooperative. Si è deciso, si fa la cooperativa per affittare i macchinari e lo stabilimento così da poter lavorare ancora. Della trentina sono solo quattro quelli che se la sentono di ripartire. Bernardo Saglietto, Adriano Allocco, Carlo Giordanengo e Marco De Michelis faranno i conto terzisti provando a ripartire da qualcuno dei clienti storici che vorrà dargli ancora fiducia. Ad aiutarli c’è anche Ornella che all’Intec non aveva mai lavorato, ma segue Dino nell’avventura cooperativa.

Il recupero a Sommariva Bosco

Incontro Ornella Catalano nell’ufficio della direzione della Cooperativa Italiana Pavimenti. Come spesso accade in realtà produttive di questa taglia, c’è uno solo una piccola porta a separare i luoghi della produzione da quelli dall’amministrazione. Non c’è grossa differenza fra gli uni e gli altri: gli uffici, anche a livello estetico, sono quasi un prolungamento della linea dei macchinari. Angelo Romano è seduto accanto a Ornella dietro alla scrivania. A lui la cooperativa ha chiesto di organizzare la parte amministrativa, non prima però di un periodo passato come addetto alla produzione. «Devi prima capire che prodotti facciamo e come li facciamo», ammette Ornella.

Mentre mi raccontano del salvataggio e del recupero, dietro di loro si staglia una fotografia ingrandita di Ornella, Dino e il figlio Josef con la Tour Eiffel sullo sfondo. Ma le foto di Dino e Ornella le ritrovo anche qua e là in cornici appoggiate sull’altra scrivania presente nella stanza e su di alcune mensole. Sarà per la mia attenzione attirata da quei ritratti, o per chissà quale altro dettaglio notato o immagine tornata alla mente, Ornella quasi interrompe un ragionamento che stava sviluppando per prendersi una breve pausa. Quando riattacca pronuncia la frase tutta d’un fiato: «da quando non c’è lui spendiamo molto di più in costi di manutenzione».

La dichiarazione di fallimento ha voluto dire anche linee telefoniche staccate. Così se anche qualcuno «quelli dei pavimenti di Sommariva» li avesse cercati nei primi mesi, nessuno avrebbe risposto. «Quando qualcuno non risponde più al telefono pensi che sia finita la storia ‒ ammette Ornella ‒. I primi 6 mesi sono stati duri, magari lavoravamo solo un giorno o due alla settimana. Non ci davamo lo stipendio perché avevamo bisogno di liquidità: i fornitori se non pagavamo subito al momento dell’ordine non ci davano nulla». In quel periodo di difficoltà è nuovamente Ornella a proporre una soluzione: «Ho detto a mio marito e agli altri di andare a fare un giro per l’Italia, a raccontare alle fiere, ai ceramisti, agli architetti che esistiamo ancora».

L’idea funziona perché nuovi clienti iniziano ad arrivare. Alla CIP cominciano a richiamare alcuni ex colleghi che al momento della costituzione della cooperativa non se l’erano sentita. «Ora siamo in 22 soci, solo in 6 non arrivano dalla precedente esperienza», mi spiega Angelo Romano. E uno dei clienti più importanti, mi raccontano, è un ex collega della parte commerciale che dopo il fallimento ha deciso di mettersi in proprio fondando un’azienda ad Alba: «ci porta molte commesse».

Le prime tre aste sull’ex Intec sono andate deserte, nessuno si è presentato per fare un’offerta in grado di rilevare le macchine e lo stabilimento di Località Grangia a Sommariva Bosco. Alla quarta asta, visto che le cose stavano iniziando ad andare bene, alla CIP decidono di partecipare per comprarsi l’azienda che nei fatti sentono già loro. Ornella e Dino si presentano al Tribunale di Asti nell’autunno del 2016: «La base partiva da 3.660.000 mila euro, noi abbiamo offerto 1.260.000. Purtroppo si è presentata anche un’altra persona, un tizio di Milano che ovviamente non sapevamo nemmeno chi fosse». Ornella e Angelo raccontano del “milanese” come di qualcuno mandato solo per alzare l’offerta: «Perché a Milano si sarebbero dovuti interessare a questa piccola aziendina in mezzo alla campagna cuneese?», s’interrogano ancora oggi.

L’udienza viene rinviata a gennaio 2017 e inizia un periodo di preoccupazione per i soci della CIP. Hanno già messo da parte tutti i risparmi per costituire il capitale sociale, ripartire, immaginare una prima offerta. Hanno attivato la legge Marcora che è pensata proprio per aiutare finanziariamente gli ex dipendenti che vogliono rilevare l’azienda in crisi o fallita. Dove trovare i soldi ora per alzare ulteriormente l’offerta? Si attiva anche Davide Sannazaro, il sindaco di Cavallermaggiore, il paese di Ornella e Dino che sta a pochissimi chilometri dalla fabbrica. Alla fine riescono a mettere insieme 1.800.000 euro. Si presentano all’asta di martedì 24 gennaio 2017. Vincono. La spuntano sul “milanese”.

Il 2 agosto del 2017 è il giorno della festa, finalmente si firma ufficialmente il passaggio di proprietà. Ci sono tutti, Bernardo “Dino” Saglietto in qualità di presidente pone la firma in calce: la Cooperativa Italiana Pavimenti è proprietaria delle macchine e dello stabilimento. Si brinda.

In nome di Dino

Grazie ad Alessandro Principe, giornalista di Radio Popolare, che ha scritto Riscatto (Round Robin Editrice, 2018) un bel libro sulla CIP, io la storia un po’ già la conoscevo. Così, in un giorno di fine ottobre, mentre imboccavo la piccola stradina che dalla statale provinciale 139 ti porta al cancello dello stabilimento, non riuscivo a non pensare a come si sentivano Ornella e Josef quel giorno, in quella stessa stretta carreggiata.

Per pudore durante tutta l’intervista non ho mai chiesto di Dino e di quel giorno. Però quando Ornella ha detto quella frase («da quando non c’è lui spendiamo molto di più in costi di manutenzione»), non ho potuto tirarmi indietro. «Come è stato dopo?». «Mio marito era l’anima del progetto, quando è mancato, dopo qualche giorno ho riunito i ragazzi e gli ho detto: “io non voglio e non posso abbandonare. Se voi ci siete continuiamo”. Tutti si sono impegnati molto, da quel giorno più di prima». Per Ornella sono tutti “ragazzi” quelli dalla CIP, anche chi ha da tempo superato l’età per meritarsi quell’appellativo. Li continua a chiamare “ragazzi” ancora oggi, anche dopo che ha preso il posto del marito alla presidenza.

Il 3 agosto 2017 è un venerdì, alla cooperativa sono tutti al lavoro. Il giorno prima hanno festeggiato, la fabbrica ora è davvero loro. Dino, come spesso capita, si ferma più del solito. «Per prenderlo in giro gli dicevo: “un giorno di questi ti porto la brandina, così puoi dormire anche lì”», mi racconta Ornella. Forse la stanchezza, forse una disattenzione, forse la troppa sicurezza di chi conosce quelle macchine come le proprie tasche. Dino finisce schiacciato dalla pressa. Il giorno dopo la firma.

COOPERATIVA ITALIANA PAVIMENTI

Italstick

A partire dalla crisi dei subprime, iniziata negli Stati Uniti nel 2006 e approdata sui nostri lidi due anni più tardi, l’impresa manufatturiera italiana – tranne rare eccezioni – ha attraversato una decade problematica. Da una parte la perdita di produttività/fatturato e il difficile reinsediamento lungo le principali rotte di un mercato ormai proteso verso i paesi emergenti; dall’altra il calo delle esportazioni che ha aperto la strada alla crisi dei distretti produttivi che avevano costituito l’ossatura della manifattura italiana.

Se focalizziamo l’attenzione sulla situazione emiliana e in particolare sul distretto modenese, già nel 2009 si osservavano rispetto all’anno precedente le seguenti tendenze: -21,1% in produzione, -19,6% sul fatturato, -14,4% di ordini, -25,2% di export e un decisivo calo di 2,7 miliardi di euro sulle vendite all’estero. Con l’eccezione del biomedicale che generava maggiori profitti, il settore più colpito dalla recessione era la ceramica, settore di punta fino all’anno precedente (Commissione consigliare speciale per il monitoraggio della crisi economica, Comune di Modena, giugno 2010).

Quello stesso report segnalava una diminuzione del 10% nelle imprese attive del manifatturiero, il triplicare dei fallimenti, un +38% circa dei pignoramenti immobiliari e un +23% di quelli mobiliari, con un drastico calo per produzione di marchi (-9%) e brevetti (-4%).

«Qualcosa scricchiola pesantemente», titolava quel report in una delle sue pagine. Disamina realista, perché il quadro recessivo influenzava anche le sofferenze finanziarie delle imprese alla ricerca di nuove linee di credito. Per non parlare del problema occupazionale, con il blocco sfiorato delle assunzioni, i tassi di disoccupazione in rialzo e la conseguente esplosione della Cassa Integrazione.

Una strada utilizzata per uscire dalla crisi si è rivelata la trasformazione da impresa in cooperativa, attraverso lo strumento della legge Marcora n. 49/1985, tuttora in vigore. Tale provvedimento mira a garantire il credito necessario per far ripartire la produzione e allo stesso tempo salvaguardare i livelli occupazionali. Di seguito descriveremo due casi emiliani di imprese che attraverso il Workers BuyOut, il riacquisto della società da parte degli stessi lavoratori, sono ripartite nella produzione con discreti risultati.

Il caso Italstick

Il 4 agosto 2009 la Diaures Spa, stabilimento di Soliera che produce materiale auto e termoadesivo, entra in liquidazione e presenta proposta di concordato in Tribunale. In quel momento tutti i dipendenti entrano in Cassa integrazione. La motivazione che porta alla richiesta di concordato è prettamente finanziaria: errati investimenti in un contesto di inizio crisi, banche che non erogano i prestiti richiesti. Non vi sono difficoltà di vendita dato che il portafoglio ordini, a quella data, è ancora pieno. In quel momento una multinazionale della produzione di carta, la Gascogne Papier, appare interessata a rilevare il ramo cartotecnico e ottiene dal Tribunale la concessione per compiere delle “prove di produzione” utilizzando i macchinari e sfruttando l’intero magazzino di materiali. Tali prove vengono effettuate su ordini della multinazionale ma vengono evasi anche alcuni ordini della stessa Diaures. I lavoratori sono impegnati dal settembre al dicembre 2009, ma inspiegabilmente alla fine di questo periodo la multinazionale dà il benservito e si ritira. Diaures a quel punto chiama in causa il liquidatore giudiziale confermando il proprio disinteresse verso l’azienda e porta via con sé non solo il portafoglio clienti ma anche tutto il know how su processi e prodotti.

Il sindacato incontra subito il liquidatore e concentra i suoi sforzi per un’uscita dal fallimento che non pesi sugli operai puntando su ammortizzatori sociali più alti possibile; in definitiva non la strada della new coop e si attiverà per chi è rimasto fuori, in vista di una risoluzione della crisi finanziaria e della possibilità di reintegrare alcuni di essi.

Nell’attesa di conoscere il risultato del concordato, ci si organizza. L’idea è di sfruttare la legge Marcora e acquistare i macchinari per la produzione cartotecnica. Le istituzioni locali, preoccupate per la crisi manufatturiera che interessa il territorio, svolgono un ruolo di mediazione tra i lavoratori e LegaCoop: parte una collaborazione con la centrale cooperativa che lavora a un nuovo business plan per il rilancio della produzione. Vengono garantite qualità e professionalità. Tre fondi (Sofinco, Cfi, Coopfond) decidono di aver fiducia in questo progetto e acconsentono ai finanziamenti. Tutto questo avviene all’incirca in un anno, tra l’inizio del 2010 e l’aprile 2011, quando nasce e viene presentata al pubblico la Italtac-Self-Adhesive Materials & Coatings, soc. Coop (oggi Italstick): la new coop riparte con 24 dipendenti/soci sui 70 complessivi che lavoravano in azienda prima del fallimento.

Il progetto di rilancio prevede infatti, almeno all’inizio, il reimpiego delle maestranze del solo settore cartotecnico (i 24 che andranno a fondare la new coop), col tempo e in un contesto che si auspica favorevole, nuove assunzione per il restante numero di lavoratori.

A livello produttivo, il progetto approvato in via definitiva prevede l’«attività di produzione e trasformazione di prodotti cartotecnici autoadesivi, di materiali siliconati e antiaderenti in qualsiasi composizione e natura, di etichette di qualsiasi forma, tipologia e per qualsiasi uso, compresi sistemi di rintracciabilità a frequenza elettronica, luminosa e laser, produzione di materiali metallizzati, olografici, prismatici, rifrattivi, luminescenti e simili e lavorazione di tutti i materiali sopra indicati in conto lavoro». Nel 2012 inoltre, a un anno dalla riapertura, il presidente della new coop Carlo Zibordi descriveva così il nuovo piano produttivo: «La produzione è in linea. Tutte le lavorazioni, dalla siliconatura all’adesivizzazione, dal retrotaglio alla stampa logo sul retro, sono effettuate in un’unica fase di produzione, permettendo la riduzione di costi energetici, scarti, controllo immediato della qualità, per consentire poi versatilità di produzione, tempi rapidi di consegna, competitività. La nostra capacità produttiva è di 500mila metri quadri al giorno».

A partire da un capitale sociale di 1.200.000 euro (parte del quale proviene dall’accantonamento del 10% degli stipendi sui primi due anni, dalla totalità della mobilità e da una parte del TFR) nella new coop i ruoli della vecchia gestione vengono mantenuti: è così per il direttore generale, i responsabili commerciali Italia e estero, i responsabili Ricerca & Sviluppo e Controllo Qualità. Dal punto di vista organizzativo, l’assemblea dei soci elegge un Consiglio di amministrazione composto da 7 persone, tra cui presidente, vicepresidente, direttore generale e direttore commerciale. I ruoli si rinnovano ogni tre anni. Il board a guida della cooperativa ha il compito di elaborare le strategie commerciali e finanziarie, che vengono poi presentate in assemblea, alla quale vengono demandate le decisioni che coinvolgono i restanti comparti.

Zibordi spiega che la compresenza della verticalità decisionale sulle strategie principali e dell’orizzontalità assembleare rappresenta un punto di forza: il giusto mix tra democrazia decisionale e responsabilità-flessibilità, Sono queste secondo il presidente di Italstick, le qualità necessarie a creare un ambiente in grado di ripartire e riaffermarsi.

Per quattro anni consecutivi, dal 2013 al 2017, la cooperativa presenta utili nel bilancio annuale. Dai dati dell’ultimo bilancio, nel 2017 la cooperativa ha raggiunto i 168.000 euro di utile, e i 7.100.000 euro di fatturato. Si conta di arrivare al 2019 ripagando definitivamente i costi e le perdite dei primi anni. Nell’ultimo bilancio, visto il contesto particolarmente favorevole, sono stati aumentati gli investimenti in ricerca e sviluppo.

Nel frattempo si è consolidato un rapporto fiduciario con le banche: la cooperativa si è dotata di strumenti di informazione trasparente che vengono presentati agli investitori: è il caso dei bilanci infra-annuali indirizzati sia alle banche che ai fornitori, o il monitoraggio del cash-flow con un anticipo anche di 60 giorni. In questo modo si consolidano i rapporti tra Italstick e i suoi partner: Zibordi ricorda un momento particolarmente difficile, coincidente col terremoto che ha colpito la zona nel 2014. In quel frangente Italstick non subì particolari danni alla fabbrica, ma le vibrazioni subite da un particolare macchinario lungo un centinaio di metri resero necessaria una ricalibrazione. Furono richieste dilazioni di pagamento verso i fornitori, e alcune consegne terminarono in ritardo. Ma gli accordi sono stati sempre rispettati dalle parti e, dice Zibordi, «in questo modo si instaura un clima di fiducia».

Attualmente Italstick produce ed esporta carta autoadesiva su bobine e fogli di carta, film plastici, olografici, termoretraibili. Il settore dell’etichettatura (vini e prodotti di consumo, indumenti, biadesivo) e quello dell’editoria sono quelli in cui la cooperativa è maggiormente presente. Il mercato di riferimento è rappresentato al 62% dall’estero (molte regioni d’Europa, ma anche Russia, Medio Oriente, Nord Africa) e, sebbene risulti più reattivo e meno pericoloso finanziariamente (si incassa in 7-15 giorni a fronte dei 60 del nostro mercato interno ), Italstick non di rado affronta difficoltà dipendenti dalle situazione internazionale. L’estrema competitività della carta cinese e il valore monetario del rublo non rendono semplice una continuità di scambi commerciali con il gigante russo. Per non parlare dell’embargo commerciale subito da alcuni Stati (tra cui la stessa Russia, assieme all’Iran) che causa una diminuzione delle potenzialità di spesa di questi paesi. Le esportazioni verso Egitto, Tunisia e Marocco soffrono dell’instabilità politica di questi paesi. Italstick inoltre partecipa a un consorzio di cooperative che stanno imbastendo nuove vie commerciali tra l’Italia e la penisola balcanica.

Non è ancora partita la redistribuzione degli utili. L’obiettivo della cooperativa è quello di azzerare i costi iniziali e avviare la redistribuzione solo a società completamente sanata. Se si esclude un primo periodo, gli stipendi sono stati decurtati a tutti del 20% per far fronte a investimenti e fondo rischi. Non vi è un divario enorme tra gli stipendi degli operai semplici e quelli specializzati, anche se in futuro si auspica un intervento su premi-lavoro per non livellare la qualità verso il basso ed evitare atteggiamenti “conservatori” da parte dei dipendenti. A questo proposito, Zibordi sottolinea che una cooperativa di produzione-lavoro necessita di una mentalità completamente nuova riguardo a mansioni e flessibilità. Non si tratta solo di gestire in modo dinamico quei (non rari) momenti in cui la fabbrica lavora a ritmi molto sostenuti, ma è la stessa questione della sicurezza sul lavoro a richiedere un continuo richiamo: l’obiettivo dichiarato è arrivare al massimo livello di protezione in fabbrica fin nei minimi dettagli; costantemente praticato da tutti, senza distinzioni di carica o mansione questo desiderio è percepito non come un peso ma come una condizione necessaria per un lavoro svolto nel rispetto reciproco e nella collaborazione. La continua formazione, inoltre, permette maggiore intercambiabilità tra le mansioni in un quadro di competenze che col tempo si fa più vasto.

Ma non basta. Occorre sicuramente uno spirito il più possibile coeso da parte del gruppo, ma serve anche qualcosa che vada al di là della contingenza lavorativa, e che Zibordi definisce “coesione informale”. È auspicabile, dice il presidente, che le persone trovino in questo progetto anche un spazio – e soprattutto un tempo, che non sempre c’è ‒ di condivisione, che includa anche le rispettive famiglie e permetta una maggiore conoscenza reciproca tra le persone lontano dal processo produttivo. Talvolta il tempo dedicato alla fabbrica erode quello sacrificato alla famiglia – è il caso delle cariche con maggiori responsabilità – ma Zibordi sottolinea che proprio per questo occorre promuovere processi di “cura” delle relazioni in contesti informali.

La stragrande maggioranza dei lavoratori ha origini meridionali ma risiede stabilmente in zona, ci sono anche due stranieri di origine albanese. Nel 90% dei casi è possibile raggiungere il posto di lavoro in bicicletta, ed è permessa una certa flessibilità oraria nel caso di dipendenti che abbiano responsabilità di figli piccoli. La cooperativa è molto attenta a mettere i propri lavoratori nelle migliori condizioni per poter lavorare in serenità.

Un’ultima considerazione sulla risposta del territorio: a partire dalle istituzioni locali e regionali, esso si è dimostrato sempre più sensibile alla vicenda Italstick e la new coop modenese è diventata parte integrante dell’ arcipelago di imprese recuperate emiliane che negli ultimi anni hanno fornito un esempio di riscatto positivo dal punto di vista della dignità del lavoro e delle attività produttive a esso associate.

MANCOOP

La zona interessata dalla ricerca è quella industriale della ex Cassa del Mezzogiorno: SS. Cosma e Damiano, Castelforte, Suio Terme, Minturno, sono gli ultimi territori della provincia di Latina prima del Garigliano. La Campania, il Comune Sessa Aurunca e quello che rimane della Morteo Industrie, i tanti sudsi vedono a meno di duecento metri in linea d’aria; dopo il ponte, dopo il Garigliano, ancora Terra di Lavoro. Malgrado tutto intorno siano trattori, pescheti e oliveti, anche qui la crisi industriale si percepisce senza essere acuti osservatori.

Nello stabilimento recuperato la produzione di nastri si divide in linee e viene svolta in due capannoni diversi: quella verticale o interna organizzata per il mercato territoriale che sfrutta le macchine salvate dall’occupazione e la più remunerativa: quella del semilavorato con le macchine concesse ai lavoratori in comodato d’uso. Franco (responsabile stampa e curatore del progetto vendita interna) mi spiega la differenza tra le due attività; e dimostra come l’attenzione posta ai processi produttivi, oltre a testimoniare la ricchezza di competenze dei lavoratori, assume i contorni di una vera rivendicazione di autonomia strategica. Una conferma della consapevolezza tutta interna dei lavoratori della fabbrica recuperata.

Un’altra percezione, veicolata dalle insistenti indicazioni del presidente (Erasmo), è quanto sia importante per il progetto della cooperativa il luogo “fabbrica”. Nella parte a nord ovest, quella che confina con la campagna di Castelforte, c’è addirittura un frutteto e la facciata del capannone del “taglio” è stata ripresa con un verde così intenso che dal paese la fabbrica quasi non si distingue. Qui sorge inoltre “la fabbrica della natura”: quasi un moggio di terreno dove i lavoratori hanno creato una fattoria didattica aperta alle scuole del territorio con gli animali che fungono da diserbante naturale consentendo di risparmiare nei costi di manutenzione affidati alla cooperativa dalla curatela fallimentare. «La vita in una fabbrica è intesa come modello di presidio sociale aperto ‒ afferma Erasmo ‒ fuori dal recinto della cassa integrazione»Viene in mente il libro di Marchetti (2014) sull’Argentina, ma qui c’è molto di diverso rispetto alla fragorosa crisi argentina dei piqueteros per le strade e alle rivendicazioni del MNER (Movimiento Nacional Empresas Recuperadas).

Le fabbriche recuperate non sono in rete e i lavoratori nei territori si autorappresentano. Eppure le dinamiche, sempre le stesse[3], della gestione delle crisi e la mutazione delle rappresentanze non hanno evitato l’inevitabile.

Per onorare la storia va detto che nel 1957 la Manuli si insedia nel territorio e negli anni assumerà più di seicento lavoratori dal territorio (grazie alla CASMEZ e agli interventi del “progetto Pastore” che portarono alla legge n. 634/1957[4]) e diventerà leader mondiale del settore degli adesivi fino al 2001, quando gli eredi accetteranno la vantaggiosa offerta d’acquisto della TYCO. La quale, però, nel 2005 viene trascinata nello scandalo[5] del suo CEO e vende alla multinazionale Evotape packaging, dando il via all’effettiva crisi e al fallimento di uno stabilimento che era all’avanguardia per produzione, qualità e know how dei dipendenti.

Le stesse competenze consentiranno di creare, sotto la guida esperta di Erasmo, il capitale sociale della cooperativa. I lavoratori costituiranno il loro capitale iniziale attraverso la manutenzione e la manodopera offerta alla curatela fallimentare nella gestione delle macchine e attraverso l’applicazione immediata del nuovo piano industriale. Tutto questo consentirà alla Mancoop di avviare il proprio “differente” progetto di recupero. Non aderendo alle linee di finanziamento “vincolanti” della Nuova Marcora. L’anticipo di parte del TFR o dell’intera di mobilità previsti come quota di garanzia del finanziamento risulteranno, infatti, impegni ancora proibitivi per dei lavoratori in stato di “crisi”: «l’impegno del TFR […] ma anche della mobilità, non potevamo permettercelo, visto che non abbiamo più un posto di lavoro e pure la nostra età […] non lo abbiamo proprio considerato […]. È giusto me ne rendo conto, forse era possibile dove ci sono due stipendi fissi e non è il nostro caso» (A.G., operai produzione). Si conoscono, infatti le difficoltà di ognuno dei 46 lavoratori che hanno fondato la cooperativa e la situazione reddituale e familiare dei soci. Per la maggior parte di loro il TFR accumulato è l’unica ancora di salvezza per la vecchiaia o per i sempre più obbligati progetti di sostegno familiare.

Questo spaccato consente di aggiornare ed enfatizzare la diversificazione del fenomeno del recupero.

Nei territori e nelle realtà dove sono presenti filiere istituzionali e politiche i lavoratori dispongono di maggiori strumenti per affrontare il “rischio” d’impresa a differenza di quelli che sperimentano il recupero in zone tradizionalmente deficitarie di rappresentanza cooperativa e sindacale.

La Mancoop, comunque, va avanti da sola. Know how, consapevolezza della storia e della produttività dello stabilimento non sarebbero peraltro possibili senza elementi di reciprocità: «Noi siamo molto uniti ci si conosce da una vita e creare una cooperativa, come proponeva Erasmo durante l’occupazione è stata una cosa naturale. Siamo tutti della stessa zona, la sera ci si incontra per il paese, si mangia nella stessa trattoria […] frequentiamo lo stesso bar […] insomma non è stato difficile. Quelli che non hanno aderito venivano da lontano e per loro provare a resistere era più complesso» (A., amministrazione)

La suggestione che non fatica ad emergere è che di fronte alla gravità della perdita del posto di lavoro, si manifesti una condizione di reciprocità sociale e territoriale[6] tale da condizionare la gerarchia delle opzioni possibili a sfavore delle più consuete ipotesi migratorie o di flessibilità di vita.

Le rilevazioni, i rapporti e le interazioni situate consentono di sottolineare come la fase di sperimentazione dei lavoratori abbia portato la Mancoop ad attivare, a fianco del recupero della produzione tradizionale, il loro progetto logistico di “incubatore industriale”. Le zone affidate alla cooperativa dalla curatela fallimentare, infatti, col tempo, e alla luce dei risultati acquisiti dai lavoratori, vengono ampliate consentendo loro di affittare ad aziende locali gran parte dei capannoni ristrutturati dai lavoratori stessi. Consentendo, così, al bilancio della cooperativa di differenziarsi. La stessa fase di sperimentazione risulta, inoltre, esplicitata nella revisione attenta degli strumenti giuridici esistenti. Questo ha permesso di avviare, attraverso lo studio dall’art. 63 della legge n. 448/1998 pertinenti procedure di verifica sulla quantità di risorse pubbliche concesse nel tempo ai proprietari privati. Sperimentale è poi da considerare anche la redazione di un documento, concordato con alcuni parlamentari nazionali e concertato con altre realtà recuperate (Pirinoli di Roccavione, CN), sulle rivendicazioni immediate delle imprese recuperate. Il documento risulta, di fatto, il primo atto rivendicativo inerente il fenomeno del recupero ed è rintracciabile nella risoluzione presentata e approvata alle Commissioni parlamentari X e XI[7].

La Mancoop oggi è autonoma e autosufficiente, con un fatturato che consente ai lavoratori di poter progettare la loro vita. Rispetto alla Italcables però, non avendo aderito agli strumenti della Marcora, la cooperativa non ha acquisito la proprietà della fabbrica. Questa condizione problematizza l’accesso al credito e il pericolo della speculazione pende ancora sulla testa dei lavoratori. Le loro rivendicazioni, legittime quanto quelle delle IR che hanno rilevato gli stabilimenti, vertono su un intervento istituzionale sulla proprietà capace di valorizzare gli anni di sacrifici e la gestione cooperativa nello stabilimento.

La questione apre scenari legislativi e politici di rilievo che impongono un’analisi aggiornata degli strumenti che affiancano i difficili dispositivi decisionali dei lavoratori delle nuove cooperative industriali.

MANCOOP

Novimec

La Novimec Coop è un’azienda specializzata nella carpenteria con lavorazioni meccaniche di fresatura a controllo numerico su disegno e specifiche tecniche indicate dal cliente. La stessa è in grado di offrire  inoltre numerosi servizi diretti ad implementare la fornitura del particolare meccanico. Nelle pagine del sito potrete trovare pertanto tutte le informazioni indispensabili in merito alla struttura, ai  macchinari presenti, alla tipologia produttiva, alla qualità, alla certificazione e al controllo, insieme  ai numerosi  servizi che l’azienda puo’ proporre. L’azienda opera in tutti i settori in cui vi è  una componente meccanica ed ha un’esperienza pluriennale. Produce su disegno del cliente e realizza particolari meccanici secondo richieste specifiche. L’esperienza pluriennale per grosse e piccole aziende Italiane, francese e tedesche ha inoltre consentito alla cooperativa Novimec di maturare una notevole flessibilità operativa unita ad una elevata conoscenza dei numerosi settori in cui opera.

Un’azienda giovane e dinamica , uno staff direttivo altamente preparato e competente, personale estremamente esperto, con coscienza di una vasta tipologia di materiali, elevata tecnologia, costanti e mirati investimenti e infine tanta passione…. elementi che collocano la Novimec tra i piu importanti leader del Sud Italia nella lavorazione di fresatura
conto terzi tramite asportazione truciolo a controllo numerico.

NOVIMEC

Nuova CEV

Visto da fuori, lo stabilimento in cui ha oggi sede la Nuova CEV incute un certo rispetto agli occhi del visitatore. La navata centrale dell’edificio che un tempo apparteneva alla Manifattura tabacchi e che è sotto l’egida dei Beni culturali ospita un patrimonio di immenso valore, che va ben oltre la maestosa bellezza dell’edificio in mattoni. Ha a che vedere, anzitutto, con il vissuto e le doti semi-taumaturgiche di chi lo abita ogni giorno, tramandando l’esperienza pluridecennale di diverse generazioni di artigiani, che dalla fine della seconda guerra mondiale a oggi hanno forgiato dapprima il vetro comune per poi diventare i demiurghi di uno dei materiali più difficili e affascinanti da lavorare: il cristallo.

Una volta entrati, il rispetto provato di fronte alla visione di questa cattedrale industriale si trasforma rapidamente in una sorta di timore reverenziale, data l’insolita mescolanza fra sacro e profano che promana dall’attuale destinazione d’uso dell’edificio. In un tempo non troppo lontano, infatti, luoghi come questo erano percepiti come vere e proprie anticamere dell’inferno non soltanto per via delle temperature incandescenti dovute ai forni mal coibentati; l’accostamento era dettato dalle continue vessazioni che i sottoposti (levatori, portantini, aiutanti) erano costretti a subire, prima di poter entrare a far parte della casta privilegiata dei maestri vetrai.

Oggi quelle umiliazioni sono un lontano ricordo e le temperature si sono ridotte, anche grazie alle ultime generazioni di forni elettrici utilizzati all’interno della Nuova CEV. Il “Virgilio” di questa visita guidata si chiama Andrea Falaschi, il presidente della Nuova CEV dal 1990. È lui la memoria vivente delle diverse fasi che hanno scandito la storia della CEV prima e, in seguito, dalla Nuova CEV. Da quando si è specializzata nella lavorazione artigianale del cristallo, la storia della Nuova CEV si inscrive nel solco della continua ricerca dell’innovazione e della massima qualità dei prodotti: è stata la prima azienda dell’Empolese Valdelsa a sperimentare nuove tecniche di produzione, quali il robot levavetro, e le macchine a stampaggio semi-automatico; fu anche tra le prime aziende a dotarsi di innovativi macchinari dediti alla lavorazione a freddo dei manufatti. A differenza di altre vetrerie, però, è riuscita a sopravvivere alla crisi pluriennale che ha investito questo settore solo dopo aver abbandonato la produzione in serie assicurata dalle macchine e aver puntato sulla esperienza artigianale dei suoi maestri vetrai. Scelta, questa, che oltre a essersi rivelata vincente ha di fatto scandito il passaggio dalla vecchia gestione alla nuova. La Nuova CEV nasce dopo la liquidazione volontaria della CEV e la relativa vendita del vecchio stabilimento posto in via dei Cappuccini, vicino alla stazione di Empoli; con i soldi degli stipendi pregressi e del TFR che i lavoratori ricevettero dalla curatela, unitamente ai fondi provenienti da Foncoop e dalla legge Marcora, nel 1985 fu costituita la Nuova CEV. La scommessa degli allora soci fu grande: non fu facile scegliere di reinvestire le uniche fonti di reddito a disposizione in un progetto ancora da scrivere, solo pensato e desiderato.

Come spesso ci è capitato di sentirci raccontare dai diretti protagonisti delle imprese recuperate dai lavoratori in Italia, le difficoltà iniziali non sono certo mancate: oltre a rinunciare in parte ai propri stipendi, i soci hanno dovuto affrontare la carenza di competenze commerciali e direzionali, perché chi ricopriva quel ruolo nella vecchia CEV non partecipò alla nuova avventura. Gli ostacoli sono stati superati grazie alla scommessa (vinta) di puntare sul lavoro artigianale: il passaggio dalla CEV alla Nuova CEV è stato contrassegnato da una maggior specializzazione e perfezionamento del lavoro artigianale, confluito soprattutto nella lavorazione di oggetti di grandi dimensioni (come colonne e anfore) e degli articoli incamiciati (double verre). Da questo punto di vista, la storia della Nuova CEV è esemplare della capacità di resistere collettivamente alle sfide della competizione globale puntando sulla qualità dei prodotti fatti a mano, soffiati a bocca anziché sulla produzione di serie assicurata dai macchinari. Da quando fu compiuta questa scelta, la ricerca della perfezione ha cessato di essere un’opzione ed è diventata un obbligo (ad esempio, solo il 10% del materiale scartato durante il processo produttivo viene riciclato per mantenere la più alta qualità del prodotto). Ad oggi, i soci della Nuova CEV sono gli unici a usare forni elettrici in Italia invece di quelli a gas perché ciò assicura una resa qualitativa più alta. A differenza poi delle altre cristallerie, che propongono colori tradizionali come il blu, il verde e il rosso, i prodotti in cristallo della Nuova CEV spaziano dalle tonalità dell’ambra allo smeraldo, passando attraverso il turchese, il rosa e il nero ed altri ancora.

Le rifrazioni luminose di questi colori creano un effetto arcobaleno nella bottega in cui sono riposti i tesori della cristalleria. Le vetrine interne espongono bottigliette, bottiglie, anfore e articoli commissionati da alcune delle più grandi e affermate marche di profumi e liquori al mondo. Il segreto del successo della cristalleria è semplice: la lavorazione artigianale rende unici i pezzi prodotti dai soci della Nuova CEV, che si trasformano in veri e propri demiurghi delle idee dei committenti.

Più interessante ancora del prodotto finale, del resto, è il racconto del processo della loro lavorazione, nonostante avvenga in differita (quando ho la fortuna di entrare dentro lo stabilimento, infatti, i maestri vetrai hanno appena finito il loro turno). La lavorazione del cristallo è paragonabile a un ininterrotto processo alchemico di metamorfosi, che trasforma diversi materiali in polvere in una materia viva e incandescente, pronta ad assumere le sfumature cromatiche e le forme desiderate, prima di essere incisa e scolpita da veri e propri artisti della lavorazione a freddo. Silice, ossido di piombo, carbonato di sodio, carbonato di potassio, nitrato di potassio, borace pentaidrato, antimonio triossido: sono solo alcuni dei nomi astrusi degli ingredienti miscelati dal “composizioniere” della cristalleria, che al pari del “capo fabbrica” conosce solo metà della formula esatta delle polveri da inserire nei forni, le cui temperature raggiungono oltre i 1400° centigradi. Fra tutti i materiali citati, l’ossido di piombo è quello che conferisce al cristallo una rifrazione luminosa così particolare da renderlo simile al diamante e una “morbida durezza” tale da renderlo malleabile dagli incisori al termine della lavorazione.

Una volta fuse assieme queste materie prime, il cristallo trasparente è pronto per essere colorato attraverso l’aggiunta di ulteriori componenti (l’ossido di cobalto per il blu, il bicromato di potassio per il verde, l’oro per il rosso rubino). Dopo esser stato lasciato a riposare, il cristallo viene estratto in uno stato semi-liquido a una temperatura media di 1150° dai vetrai, che possono quindi lavorarlo utilizzando diverse tecniche di produzione che gli conferiranno la forma desiderata: le tecniche adottate vanno dalla pressa meccanica all’aria dei polmoni del “soffiatore”, passando attraverso la “mano libera” del maestro vetraio che impugna forbici, pinze compassi e altri piccoli utensili da lui stesso ideati e forgiati. A questo punto il cristallo è pronto per essere adagiato su un nastro trasportatore, che lo conduce attraverso un tunnel preriscaldato a 600° – la cosiddetta “tempera” – da cui fuoriuscirà dopo quattro ore circa a temperatura ambiente. Anziché essere considerato pronto per la commercializzazione, il prodotto in cristallo a questo punto viene sottoposto a un processo di lavorazione a freddo (moleria, lucidatura, sabbiatura, incollaggio, ecc.): in quest’ultima fase della lavorazione i prodotti vengono rifiniti dai molatori, decorati dai maestri incisori e, infine, lucidati e marcati a sabbia per evitarne la contraffazione.

Come in ogni lavorazione artigianale, i prodotti finiscono per essere più unici che rari. È a questa grandezza artigianale dei 32 lavoratori della Nuova CEV (di cui 20 soci), forse, che si deve il senso di rispetto trasmesso dalle mura in cui ogni giorno trasformano polveri impronunciabili in qualcosa di vivo, prezioso e affascinante. Al di là della materia lavorata, però, è la tenacia e il lavoro materiale di questi artigiani a conferire a questa cristalleria il suo inestimabile valore umano, oltre che commerciale.

NUOVA CEV

Cartiera Pirinoli

La Cartiera Pirinoli si trova a Roccavione, un piccolo paese all’imbocco delle valli Vermegnana e Gesso in provincia di Cuneo. Ha una lunga storia iniziata nel 1872, a metà anni Novanta alcune scelte d’investimento non hanno garantito il ritorno sperata. È iniziata così una situazione di difficoltà, soprattutto legata agli aumenti dei costi e a mutate condizioni di mercato, che ha portato a una grave crisi di natura finanziaria. Nel 2006 c’è stato un primo tentativo di rilancio, la Pkarton S.p.A – società costituita ad hoc da imprenditori ed esperti del settore – ha rilevato l’azienda e varato un nuovo piano industriali. La situazione però non è migliorata e le conseguenze della crisi del 2008 hanno fatto il resto. Il 21 giugno 2012 la Pkarton S.p.A. ha dichiarato fallimento, le linee sono state fermate e i 150 lavoratori messi in mobilità.

Dopo l’attesa di nuovi investitori, un gruppo dei lavoratori – che nel frattempo ha iniziato a presidiare la fabbrica – ha deciso di intraprendere la via del recupero. In 70 si sono costituiti in cooperativa e il 16 aprile 2015 si sono presentati all’asta fallimentare per rilevare la cartiera.

L’operazione è stata possibile grazie all’attivazione della legge Marcora e l’investimento da parte Cooperazione finanza impresa – la finanziaria partecipata dal ministero dello sviluppo economico – e Coopfond – il fondo mutualistico di Legacoop.

La Società Cooperativa Cartiera Pirinoli ha così ripreso la produzione riallacciando i contatti con i clienti storici e attivando una linea produttiva delle due operative nell’era precedente al fallimento.

La Pirinoli è specializzata nella produzione di cartoncino patinato per astucci da fibra riciclata, che viene solamente utilizzato per l’imballaggio alimentare; viene anche lavorato un altro prodotto, il cartoncino cosiddetto “grigio-grigio” che serve ad esempio per la realizzazione delle anime su cui viene arrotolata la carte igienica.

Per i primi tre anni dopo la riapertura i soci lavoratori, oltre l’investimento della propria liquidazione, si sono ridotti del 20% lo stipendio per far fronte alle necessità finanziarie. In un primo momento, a seguito di un accordo interno, anche il pagamento degli straordinari è stato calcolato come ore normali di lavoro.

La cartiera Pirinoli lavora a ciclo continuo.

CARTIERA PIRINOLI

TrafilCoop

La TRAFILCOOP Società Cooperativa, nata il 19.06.1985 a Lucera (fg), è un’azienda che ha raggiunto in breve tempo i più alti livelli di specializzazione nel settore di lavorazione della vergella e suoi derivati in particolare nel filo zincato, filo ricotto nero e bianco, reti per recinzioni destinati principalmente all’utilizzo in agricoltura, in edilizia e nelle rilavorazioni industriali. I prodotti sono offerti in tutto il territorio nazionale ed all’estero attraverso uno stretto e diretto rapporto con i Clienti. La TRAFILCOOP Soc. Coop. rappresenta una realtà imprenditoriale molto dinamica che ha saputo imporsi in un segmento di mercato altamente competitivo, grazie alla tenacia dei suoi soci fondatori, all’entusiasmo ed alla costante attenzione delle esigenze dei Clienti. Il CLIENTE ha un ruolo centrale nell’organizzazione aziendale e la TRAFILCOOP Soc. Coop. ha sempre cercato di instaurare con i propri Clienti rapporti di collaborazione e di confronto continuo. Da questo è infatti possibile migliorare costantemente la qualità dei prodotti offrendo soluzioni che possono soddisfare in modo completo le esigenze del mercato.

TRAFILCOOP

WBO Italcables

La zona industriale di Caivano (NA) si trova tra Orta di Atella e Marcianise. Proprio dove il sud si rappresenta come non vorresti, con i luoghi comuni che si mettono in bella mostra in tutta la loro intricata, decadente e marcia evidenza, ti ritrovi il consorzio industriale “Pascarola”.

La struttura è imponente e all’ingresso bisogna identificarsi. Superate le sbarre, si osservano i capannoni di questa cittadella industriale e ci si rende conto di quanta produzione sia ancora in vita in una Campania dilaniata dalle delocalizzazioni e dai fallimenti aziendali. I lavoratori escono dai capannoni e si può facilmente intuire quante peripezie, contrattuali e familiari, abbiano subito e subiscono. WBO Italcables è subito dopo la Unilever e la scritta in blu su un cancello bianco mi avvisa di fermarmi.

Scendo dalla macchina e, mentre accarezzo un bellissimo pastore abruzzese meticcio, spiego al giovane in portineria il motivo della visita. Una telefonata interna e mi accompagna all’ingresso dell’area uffici. Passano due camion e una serie di bobine di cavi d’acciaio è sull’asfalto al fianco del capannone centrale circondato da bellissimi pini mediterranei. Gli alberi alti nelle fabbriche hanno fascino e segnano il tempo di quello che si fa di sotto. Sono le 16.00, le macchine sono accese, lo stabilimento funziona e questo genera un certo sollievo. Mi passa al fianco un operaio che mi guarda curioso mentre raccolgo due foto con il telefonino. «È finito il turno?», dico con un minimo di faccia di bronzo. «Sì, e mo’ me ne torno a casa». «Lei è un socio della cooperativa? ‒ continuo sfacciato ‒ Come vanno le cose?». « Sì, sono un socio fondatore e finalmente le cose sembrano andare bene, è stata dura ma dopo 30 anni di lavoro proprio non potevo abbandonare. La cooperativa è viva grazie a noi soltanto e a breve, ma questo ve lo dirà meglio l’ingegnere, dovremmo diventare proprietari dello stabilimento, fra una settimana c’è il “summit” e come vedete stiamo mettendo a lucido lo stabilimento».

C. se ne va e mi lascia con l’ingegnere Potenzieri che mi conduce negli uffici. All’ingresso c’è un plastico dello stabilimento da 95 mila metri quadrati. Matteo è sulla cinquantina ed era ingegnere di produzione, prima di diventare il presidente della cooperativa WBO Italcables. Mi spiega che qui è dal 1970 che si producono cavi e trefoli in acciaio per armare il cemento precompresso o per le reti di contenimento. Prima con la Radaelli, che nel 2008 vende a Italcables. La società è dal 2005 in mano ai portoghesi della Companhia Previdente, già proprietari di due stabilimenti a Brescia e a Pescara, chiusi all’incombere continentale della crisi con strascichi finanziari che, come vedremo, si ripercuoteranno sullo stabilimento campano. Caivano infatti ha commesse e va avanti, ma la Previdente messa in ginocchio dal credit crunch delle banche, non riesce a pagare i fornitori storici di materie prime. La Lucchini di Piombino (oggi indiana) in amministrazione straordinaria non può più tollerare la forte esposizione di Italcables e interrompe le forniture, è crisi nera.

«Non è crisi di prodotto, è crisi dovuta al credito delle banche. È crisi finanziaria ‒ sottolinea il presidente ‒ e si va in concordato preventivo. È il gennaio 2013 e, nonostante la richiesta di prodotto e il forte credito dell’azienda, le banche negano la ristrutturazione. La società va in liquidazione con la Italcables stessa che fornisce i nomi di possibili acquirenti. La gestione istituzionale della crisi coincide con l’inizio della riappropriazione dello stabilimento da parte dei lavoratori. Nel mentre nessun capitalista è attratto dalla produzione. L’interesse è solo sulle macchine da portare all’estero e questo la dice lunga sulla propensione al rischio degli industriali di professione. I lavoratori salgono sui tetti e presidiano la fabbrica anche a ferragosto. Sono contrari allo smembramento, alla vendita a pezzi del loro luogo di lavoro. L’occupazione sventa il saccheggio, il furto dei cavi e la fuoriuscita dei mezzi di produzione.

«I sindacati fanno quello che possono, ma nel frattempo noi conosciamo attraverso internet le esperienze di recupero del centro Italia e l’idea della cooperativa dei lavoratori prende forma. Chiamo un collega bravo del commerciale, che aveva già trovato lavoro altrove e iniziano i contatti con Legacoop Campania». L’idea arriva ai tavoli del Ministero dello Sviluppo Economico e i funzionari non intralciano il percorso dimostrando una buona sinergia con tutti gli attori sociali che diventa provvidenziale con la proroga della cassa integrazione in vista di un progetto più articolato. L’aiuto del commercialista (oggi consulente della cooperativa) è fondamentale e il primo business plan, condiviso e discusso con tutti i lavoratori, diventa possibile.

Nasce la cooperativa dopo un’assemblea di fuoco e dei 67 lavoratori, 52 diventano soci della cooperativa industriale WBO Italcables. Il passaggio è tutt’altro che semplice. Cooperazione Finanza e Impresa-CFI (l’investitore istituzionale gestore del Fondo Marcora) e LegaCoop fanno la loro parte, ma i fondi per l’affitto del ramo d’azienda con promessa d’acquisto e il riavvio delle attività di produzione non sono sufficienti. Il rischio maggiore è ancora sulla pelle dei lavoratori. 28mila euro a testa, è questa la cifra che esce dai calcoli per la ripartenza. Per i lavoratori significa investire in un sol colpo tutta la mobilità o il TFR accumulato. La cosa da chiarire è che se le cose non andassero al meglio sarebbe il collasso totale, disoccupazione senza nessuno strumento di sostegno al reddito. Le famiglie vengono interpellate, qualcuno non ce la fa e desiste. Per quelli che continuano risultano importanti i contatti, attraverso il mondo cattolico, con Banca Etica, l’unico istituto di credito a concedere un mutuo in grado di dare seguito al progetto. A questo punto si ristabilisce la rete dei clienti, anche con il supporto gratuito di alcuni professionisti del consorzio industriale di Caivano, qualcuno aiuta la cooperativa senza nulla in cambio perché è stanco di vedere distrutta la vita di tanti lavoratori. La Italcables, insomma, resiste e produce e i suoi lavoratori continuano a poter progettare la vita.

Mentre prendiamo un caffè, Matteo si lascia andare a un minimo di ottimismo: «L’iniziativa è stata corale e a noi è andata bene! Fra poche settimane dovremmo chiudere il discorso sulla proprietà e le commesse ci sono. Perfino il Banco di Napoli adesso ci concede il credito necessario allo smobilizzo delle fatture con l’estero. Abbiamo condotto un investimento complessivo di 3mln e 800mila euro per rilevare 75mila ettari di cui 25mila coperti, ma adesso i nostri cavi vanno in tutto il mondo».

Matteo adesso mi deve lasciare, deve parlare con il consiglio di amministrazione della cooperativa (tre dirigenti e quattro operai) per aderire alla rete italiana delle imprese recuperate messa su dal Collettivo di Ricerca Sociale di cui faccio parte. Porto con me il registratore e lo saluto lasciando lo stabilimento quando ormai fa sera. Alle spalle sul cancello bianco monta di guardia un bellissimo pastore abruzzese.