Alfa Engineering

A partire dalla crisi dei subprime, iniziata negli Stati Uniti nel 2006 e approdata sui nostri lidi due anni più tardi, l’impresa manufatturiera italiana – tranne rare eccezioni – ha attraversato una decade problematica. Da una parte la perdita di produttività/fatturato e il difficile reinsediamento lungo le principali rotte di un mercato ormai proteso verso i paesi emergenti; dall’altra il calo delle esportazioni che ha aperto la strada alla crisi dei distretti produttivi che avevano costituito l’ossatura della manifattura italiana.

Se focalizziamo l’attenzione sulla situazione emiliana e in particolare sul distretto modenese, già nel 2009 si osservavano rispetto all’anno precedente le seguenti tendenze: -21,1% in produzione, -19,6% sul fatturato, -14,4% di ordini, -25,2% di export e un decisivo calo di 2,7 miliardi di euro sulle vendite all’estero. Con l’eccezione del biomedicale che generava maggiori profitti, il settore più colpito dalla recessione era la ceramica, settore di punta fino all’anno precedente (Commissione consigliare speciale per il monitoraggio della crisi economica, Comune di Modena, giugno 2010).

Quello stesso report segnalava una diminuzione del 10% nelle imprese attive del manifatturiero, il triplicare dei fallimenti, un +38% circa dei pignoramenti immobiliari e un +23% di quelli mobiliari, con un drastico calo per produzione di marchi (-9%) e brevetti (-4%).

«Qualcosa scricchiola pesantemente», titolava quel report in una delle sue pagine. Disamina realista, perché il quadro recessivo influenzava anche le sofferenze finanziarie delle imprese alla ricerca di nuove linee di credito. Per non parlare del problema occupazionale, con il blocco sfiorato delle assunzioni, i tassi di disoccupazione in rialzo e la conseguente esplosione della Cassa Integrazione.

Una strada utilizzata per uscire dalla crisi si è rivelata la trasformazione da impresa in cooperativa, attraverso lo strumento della legge Marcora n. 49/1985, tuttora in vigore. Tale provvedimento mira a garantire il credito necessario per far ripartire la produzione e allo stesso tempo salvaguardare i livelli occupazionali. Di seguito descriveremo due casi emiliani di imprese che attraverso il Workers BuyOut, il riacquisto della società da parte degli stessi lavoratori, sono ripartite nella produzione con discreti risultati.

Il caso Alfa Engineering

Allontanandoci da Soliera, pochi chilometri ci separano dalla zona industriale di Modena, in via Mozart, dove ha sede l’Alfa Engineering (AE), cooperativa che produce giunti monolitici nel settore Oil & Gas. Zona industriale per modo di dire, perché non lontano dal piazzale un insieme intricato di case a schiera segnalano la presenza di residenti.

Alfa Engineering è un caso di Wbo in cui è la proprietà stessa dell’azienda, in un primo momento, a propendere per la trasformazione in società cooperativa. L’impresa arriva a quella criticità per investimenti che poco avevano a che fare col core business aziendale, tra cui si segnalano l’onerosissima sede in locale prestigioso e lo sperpero della globale presenza di Alfa Engineering sul mercato a partire da miopi investimenti nel paese di provenienza della proprietà, l’Etiopia. L’azienda crolla nel 2008, in piena crisi internazionale.

I consulenti della proprietà trovano una sponda nella Marcora, partendo da un consistente portafoglio di clienti e ordini inevasi per un ammontare di 2.000.000 di euro. Ripartire evadendo questi ordini non è semplice, perché occorre procurarsi la materia prima per dare il via alla produzione; per l’appunto AE si trova in sofferenza finanziaria e deve far fronte da subito a dilazionamenti del debito complessivo.

Il progetto viene presentato e approvato da Legacoop, Coopfond e Fondo CFI; viene costituito il capitale iniziale con cassa integrazione e mobilità e attraverso l’aiuto economico delle finanziarie. In realtà CFI entrerà solo quando avverrà l’effettivo cambio di reggenza con l’abbandono definitivo della vecchia proprietà.

Se il Wbo viene subito intravisto come strada percorribile dal punto di vista della proprietà aziendale, non è così per il sindacato, che in modo simile al caso Italstick provvede alla contrattazione delle buonuscite e, pur non osteggiando il progetto, non “invoglia” i lavoratori a intraprendere il rischio. La crisi aziendale porta apprensione e ansia fra i lavoratori, e da parte di alcuni non vi è la forza di prendersi una responsabilità così grande. Come ci racconta Loredana La Rosa, non vi era stata tra i lavoratori la percezione di un crollo imminente dell’azienda, anche per l’atteggiamento tenuto dal titolare, tendente alla sottovalutazione. Ma chi aveva sott’occhio i libri contabili si rendeva perfettamente conto che la situazione stava sfuggendo di mano e che, a fronte di quelle cifre preoccupanti, la chance di essere rilevati da una multinazionale più grande si affievolivano.

Solo 9 dei 22 dipendenti accettano di aderire al progetto di wbo, che parte ufficialmente nel 2010. L’acquisizione del ramo d’azienda parte con competenze da ricostruire, impianto commerciale da rimettere in sesto, riacquisizione dalla curatela fallimentare dei macchinari, formazione di nuovi profili a carico di ingegneri della vecchia gestione: la macchina della nuova cooperativa si mette in moto da subito. Si affida ai bandi regionali per la formazione, col tempo assume nuove figure più giovani d’età scommettendo su strategie di lungo termine.

Le assemblee vengono convocate almeno una volta l’anno per l’elezione delle cariche amministrative e dei sindaci; tra i soci, oltre ai dipendenti, compaiono anche i due sottoscrittori – Cfi e Coopfond – che hanno partecipato al finanziamento del capitale iniziale. Il Cda è composto dalla stessa Loredana La Rosa (che ha il background più ricco di conoscenze sull’andamento storico di AE e per questo motivo, nell’estate scorsa, è stata riconfermata per ulteriori tre anni alla presidenza), Cataldo Ruppi (che si occupa dei reparti produzione e ufficio tecnico) e un terzo consigliere anch’esso affidato alla produzione.

Il profilo internazionale di AE è un altro decisivo fattore per la ripresa. Il mercato di riferimento è concentrato in Medio Oriente e Russia, e prevede la partecipazione di AE al megaprogetto Turkstream che collega Russia a Turchia. Anche Stati Uniti e Cina sono attori in campo in quelle zone, generando molto lavoro ma anche una forte dipendenza da un quadro geopolitico a rischio di fluttuazioni. Un calo improvviso del prezzo del petrolio rallenta tutti i processi di compravendita; in modo analogo agiscono le sanzioni a Iran e Russia che, oltre a diminuire il livello di spesa necessario per investimenti, escludono varie linee di credito come quelle americane. Siamo in presenza di mercati in crescita per l’allargamento del numero di attori coinvolti, ma anche strutturalmente instabili e quindi da monitorare da parte della cooperativa (che comunque ha trovato un canale preferenziale per “evitare” rapporti diretti con le multinazionali di quei paesi). Nel caso dei rapporti commerciali con la Russia, la cooperativa risulta iscritta alle vendor list, che identificano le società partecipanti alle gare per subappalti che riguardano tubi e giunti. I contractor EPC prelevano da queste liste le società cui affideranno parte della fornitura, poi venderanno a Russia e Turchia. Occorre dunque avere una buona quotazione e cercare di mantenerla nel tempo. Questa è la sfida commerciale di AE.

Con la nuova reggenza ci soffermiamo a parlare dei caratteri che assume la comunicazione all’interno della cooperativa: la prassi è indire assemblee mensili per seguire l’evoluzione delle situazioni delicate, affrontando le eventuali diffidenze, ascoltando pareri critici.

Talvolta il Cda si assume il peso di scelte tanto drastiche quanto illuminate, come quella di eliminare il reparto verniciatura: reparto presente in un capannone separato con contratto d’affitto in scadenza, luogo ad alto rischio infortuni e sottoutilizzato. I due addetti si licenziano per andare a lavorare altrove. L’inutilità di un’ulteriore assunzione ‒ ipotesi vagliata in un primo periodo ‒ unita ai costi elevati per far fronte alla sicurezza, portano alla decisione di privarsi di questo settore e di affidarlo in outsourcing a un partner di fiducia presso il quale possono monitorare tutto il processo di verniciatura. AE ne ottiene un miglioramento in qualità e il calo dei costi di sicurezza.

Il 2017 si è chiuso con un calo del fatturato, a fronte però di un aumento dei margini sui singoli progetti, con un netto calo dei costi. Gli interventi sui metodi di lavorazione concorrono a determinare questi piccoli ma significativi progressi, che confermano un trend decisamente lontano dal mito che associa alti fatturati ad alti guadagni.

Dal punto di vista dell’approccio umano-psicologico alla new coop, Ruppi sottolinea che dirigere quel gruppo significa cercare il maggior livello di comprensione possibile tra le parti, «sentire» l’atmosfera, «essere un ottimo psicologo di te stesso e degli altri». Un processo democratico in cui contano anche gli stimoli a dare il massimo per il progetto, perché in una situazione di questo tipo «esistono risorse che danno il 150-170% delle proprie possibilità, sono imprescindibili per mandare avanti la cooperativa, vanno salvaguardati».

Negli anni AE ha acconsentito l’ingresso di nuove risorse attestandosi sugli attuali 12 dipendenti/soci oltre ai 3 elementi in Cda.

2019-04-18T08:26:48+00:00